El mundo actual demanda nuevas relaciones comerciales basadas en la transparencia de la información y la confianza en obtener los resultados esperados.

En concordancia con esa premisa, podemos identificar principios del Lean Management o Gestión Lean que se adecúan perfectamente a ello partiendo de un cambio radical en la forma de trabajar de las personas y de las empresas, que se adapte hacia ese entorno nacido en el respeto, colaboración, enseñanza, mutuo aprendizaje y apoyado en el uso de la tecnología. Ciertamente y para un mejor aprovechamiento, debe haber un grado de madurez de los involucrados desarrollado a través de un proceso planificado, que permita a todos entender y aprovechar mejor este sistema de trabajo, adaptándolo a su realidad. La industria de la construcción no es ajena a este cambio, y la moderna gestión de proyectos en este ámbito se orienta hacia una gestión colaborativa.

Obtener Edificaciones o Infraestructuras de Alto Rendimiento

Esta nueva forma de gestión trabaja para obtener una edificación o infraestructura de alto rendimiento, denominada así por sus cuatro principales características: que pueda ser construible (deseable con un alto grado de pre fabricación), operable, utilizable y sostenible. Algunas veces no necesariamente se cumplen las cuatro y puede involucrar otros conceptos, por ejemplo, de percepción del usuario, siempre que se alinee con los objetivos del propietario. Se logra además de lo anterior, un costo y plazo más corto en el proyecto y un costo menor en la operación.

Sabemos que uno de los problemas que ocurre al final de todo proyecto de construcción es la insatisfacción de quien encomendó su desarrollo, producida por sobre costos, retraso en los plazos, calidad no esperada y condiciones de uso inferiores a las requeridas. En la gran mayoría de casos no se piensa desde un inicio en el impacto que genera la operación. No tener presente ese impacto puede significar obviar el desembolso del 80%, aproximadamente, del dinero de todo el ciclo proyecto – operación de la infraestructura generando enormes pérdidas, más costosas de resarcir cuando el proyecto está en etapas avanzadas o culminadas. Estas son algunas de las razones del por qué se deben gestionar de otra forma los proyectos de construcción, pues no se orientan a obtener un producto de alto rendimiento.

El Propietario, La Gerencia de Proyecto y El Contratistas

Los esfuerzos por resolver los problemas que hemos referido y que a su vez suelen terminar en disputas legales, hicieron que, por ejemplo, en el Reino Unido se inicie la búsqueda de una solución definitiva (Primera publicación de contratos New Engineering Contract o NEC, 1993; Egan Report, 1998), cuyos postulados fueron madurando hacia un sistema de gestión colaborativa de proyectos, muy utilizado en su territorio en obras públicas y privadas.

En Estados Unidos de Norteamérica, el IPD (Integrated Project Delivery, AIA American Institute of Architects, 2007) con menos años de implementación que el anterior, ha ido demostrando ser el más apropiado para gestionar proyectos de construcción. Más allá de casos emblemáticos como el del Sutter Health Eden Hospital (2011) en California, esta nueva metodología ha ido creciendo en aceptación entre los propietarios o gestores de proyectos, con datos importantes de satisfacción. Por ejemplo, según el Dodge Analytics Report del 2017, sólo la cuarta parte de los propietarios encuestados en Estados Unidos declararon utilizar IPD (lo que refleja que está en una etapa de rápido crecimiento), encontrando ellos mejora en la eficiencia de los procesos: 88%, reducción en los riesgos de controversias: 84%, mejora en la calidad de la construcción: 80%, mejora en el funcionamiento de la edificación: 80%, y reducción en los costos de la construcción: 80%. Se debe precisar que la recomendación en todos los casos es iniciar la gestión colaborativa desde el momento más temprano posible, desde la conceptualización misma. El propietario, la gerencia de proyecto (incluyendo a los especialistas) y los contratistas, constituyen los actores principales de este sistema.

Los usuarios finales son tomados en cuenta, pero no participan de la relación contractual, algunos sub contratistas sí pueden hacerlo. El alineamiento con los intereses del propietario es el punto de partida. De las primeras experiencias en este tipo de gestión, se han tomado lecciones como la ocurrencia de una fuerte colaboración a través del diseño, el planeamiento y la ejecución; el aumento y mejora de la interrelación entre todos los participantes del proyecto, que originan cadenas de compromisos; la búsqueda de la optimización del proyecto, no de las piezas, y la relación estrecha entre la acción y el aprendizaje. Como se mencionó en un principio, se debe desarrollar y lograr un convencimiento profundo del por qué el proyecto está siendo emprendido bajo esta metodología, y diferenciarlo de los sistemas tradicionales de gestión que son llevados adelante, aun sabiendo que se inician con muchas deficiencias y sin una dirección de proyecto responsable. Los fundamentos del trabajo se basan en el respeto, la confianza, la colaboración absoluta en pos de alcanzar un objetivo claramente definido: el éxito del proyecto.

Fuente: Revista CONSTRUCTIVO

por: Ing. Justo Cabrera