Todo proyecto, en su ejecución, debe afrontar algunas complejidades. Para evitar el impacto negativo que podrían tener, es necesario que, en etapas iniciales, se establezcan algunos lineamientos que garanticen la buena marcha de las obras. Y estos lineamientos incluyen la selección de los proveedores que tomarán parte del proyecto.

Un paso inicial para elegir las empresas subcontratistas es identificación de los puntos a considerar en la selección. En este caso, es posible tomar en cuenta factores económicos, técnicos y de experiencia.

“La dirección del proyecto debe evaluar lo que es mejor, tomar la decisión basada en la estrategia, la experiencia, el análisis técnico y económico. Eso será vital para la subcontratación aporte valor”, comenta Ricardo Rosell De Almeida, gerente general de Binswanger.

Luego de ello, una vez decidida la subcontratación (en una o gran parte del proyecto), es necesario establecer el plan de gestión de la misma. En este plan, se debe definir y responder a preguntas importantes: ¿Qué se deberá subcontratar? ¿Quiénes serán invitados a participar? ¿Cómo será el proceso de selección de subcontratistas? Del mismo modo, se debe marcar la guía a los responsables en seguir el plan.

 ¿Cómo seleccionar a los proveedores?

De acuerdo al gerente general de Binswanger, la preselección de los proveedores se debe realizar luego de definir la subcontratación. Cabe la pregunta ¿Cómo debe ser esta selección? Ricardo Rosell De Almeida indica que se debe convocar a las empresas contratistas de notable experiencia ¿Por qué? Porque cuentan con una base de datos y hasta homologación de subcontratistas. De esta lista se deberá preseleccionar a los posibles proveedores, lo cual minimiza riesgos.

Para hacer la selección, es necesario identificar cuáles son los puntos que deben evaluarse. Estos pueden variar de acuerdo a los intereses de proyecto.

“En muchos casos, corresponden hacer un breve concurso donde no solo se evalúa la parte económica, sino también la parte técnica y otros aspectos que dependen del trabajo a realizar. En algunos casos, pesará más experiencia del postor; en otros, el que ofrece el mejor plazo y en otros, el aspecto económico”, advierte.

Una vez seleccionado al subcontratista, hay algo importante que muchas veces se deja lado: la integración de la empresa al proyecto.

“Se debe dar importancia a gestionar su incorporación, así como el impacto que va tener no solo el aspecto técnico (a quiénes afecta operativamente los trabajos de esta empresa) sino a la parte emocional del proyecto. Es decir, que el equipo del proyecto deberá funcionar con un nuevo aporte de valor. No entender esto puede crear un potencial riesgo negativo al proyecto”, señala el ejecutivo de Binswanger.

Ahora bien, Ricardo Rosell sostiene que la selección de proveedores, así como la subcontratación en general, debe evaluarse en las etapas tempranas del proyecto, en el marco de un plan de Gestión de Procura. Esto garantiza que el proceso se desarrolle de forma exitosa, cumpliendo los parámetros de calidad.

“La planificación temprana incorpora orden y eficiencia al proyecto. También, marca las pautas para que la subcontratación sea exitosa y cumpla parámetros de calidad. Se requiere experiencia para definir esto en las etapas iniciales. Pero es lo más recomendable, ya que subcontratar sin un plan definido implica que se hará empírica y apresuradamente conforme se vaya viendo los “resultados”. Esto aumenta el riesgo de contratar mal, sin negociar, sin poder evaluar la calidad y, finalmente, esto impactará negativamente en los objetivos del proyecto”, advierte.

Complejidades en las subcontratas ¿Cómo afrontar conflictos?

Una buena dirección del proyecto conoce perfectamente que una buena gestión de procura, una gestión de riesgos proactiva y la aplicación real de habilidades directivas, reduce significativamente los conflictos y problemas asociados a la subcontratación. Sin embargo, los conflictos no se eliminan por completo. En palabras de ejecutivo de Binswanger, las divergencias son intrínsecas a la industria de la construcción, donde existe gran cantidad de variables y factores internos y externos. Es allí donde la dirección del proyecto debe influir positivamente en la solución de cualquier problema.

“Es común encontrar en las obras conflictos por adicionales, deductivos, amenazas de penalidades y paralización, poca o casi nula comunicación. También, es posible encontrar relaciones debilitadas, el impacto de malas decisiones, falta de experiencia o falta de habilidades directivas o de comunicación. Todos estos problemas deben ser manejados por la dirección”, señala.

En ese sentido, la resolución de estos problemas está directamente relacionada a la calidad de dirección del proyecto. “La correlación que existe entre una dirección de proyectos que posee suficiente conocimiento táctico y habilidades blandas, con el resultado del manejo de conflicto en las obras es innegable y demasiado riesgosa para ser dejada de lado”, agrega.

El especialista indica que una buena gestión de procura no solo ha definido su plan de trabajo, sino que también ha utilizado un contrato revisado y estandarizado. Dicho contrato debe salvaguardar los intereses de ambas partes y reforzar los objetivos en común. Siguiendo esto, indica el especialista se resuelven muchas variables técnicas y legales. Al tiempo que se entrega un marco de referencia de las responsabilidades y limitaciones referentes al trabajo a realizar.

“Sin embargo, aun habiendo puesto en práctica nuestro plan de gestión de procura y contratación, es común que pueda presentarse conflictos en la ejecución: retrasos de obra, indefiniciones o ausencias en planos que conllevan a reclamar en plazo y costos, malas relaciones entre subcontratistas que impactan negativamente en el avance, y muchos conflictos”, advierte el especialista de Binswanger.

Por ello, recalca que la dirección no debe perder la integración en torno a los objetivos del proyecto. Los efectos y los resultados negativos en las obras tienen su origen, y estas causas deben ser evaluadas y mitigadas en la gestión de procura y en la gestión de riesgos, la cual debe tener definido un plan de respuesta.

“Por ello, la parte del equipo de un proyecto debe estar encargado de actuar proactivamente. Caso contrario lo tendrá que hacer reactivamente, cuando ya los efectos se vean en obra y estén impactando negativamente”, señala.

La revisión del desempeño de subcontratas, la correcta administración de reclamos y las reuniones periódicas programadas son técnicas y herramientas que ayudan a resolver los conflictos durante la ejecución del proyecto. Estas deben planificarse, sobre todo, en obras de gran complejidad.

Fuente: Revista COSTOS