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Competencias Centrales y Confiabilidad de los Proveedores en el Sector de Construcción (1/2)

Toda compañía que desea servir a un segmento de mercado seleccionado como target debe al menos responder fehacientemente dos preguntas vinculadas al aprendizaje organizacional: ¿Podemos realizar un buen trabajo en el segmento bajo estudio? ¿Qué factores establecen la confiabilidad de nuestra empresa como proveedor business-to-business (B2B) en el largo plazo?

La respuesta a la primera pregunta está vinculada estrechamente con el concepto de core competences (competencias centrales) que se pueden definir como las habilidades, talentos, procesos y actividades intrínsecas a la compañía y son el “corazón” de cómo la empresa realiza su gestión de mercados. Es relevante que dentro de las core competences de toda compañía B2B se encuentre la función de marketing estratégico. Comprender el mercado es el desafío base para romper el paradigma de “vender lo que sabemos producir” y pasar a “producir lo que podemos vender”.

Los mercados son dinámicos dado la variabilidad interna y externa existente. Esto deriva en que los segmentos están en constante cambio. Por ejemplo, el sector inmobiliario se vio afectado por los cambios promulgados por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en el año 2016, ya que modificó diversas condiciones asociadas al pago de impuestos (e.g la reducción a 5% de la tasa de IR para los fondos inmobiliarios). Esto impacta (favorablemente) de manera directa el desempeño de toda la cadena industrial dependiente, en especial a quienes están aguas arriba (e.g los proveedores de la construcción). El quiebre temporal producido por los cambios en mención deben ser entendidos por las compañías y modificar consecuentemente su pronóstico de demanda de corto y mediano plazo. Además, es una oportunidad para mejorar las propuestas de valor de los proveedores del sector, fomentando la competitividad del mercado.

El problema que he observado en diversos proveedores aguas arriba del sector construcción peruano es que no poseen un área de marketing (estratégico) que permita prever y diseñar escenarios que identifiquen las prácticas y/o “giros de timón” que reduzcan los riesgos externos en el largo plazo. Lamentablemente más del 50% de las compañías del segmento poseen, en el mejor de los casos, un marketing cosmético (promocional).

No obstante, existen empresas de clase mundial que trabajan para alinear su oferta de productos y servicios con las necesidades de mercado en forma permanente, definiendo dentro de sus competencias centrales un marketing serio y bien entendido desde la gerencia general, lo cual permite reducir los esfuerzos de ventas de corto plazo, gestionando así todo el ciclo de compra del cliente empresa; desde el reconocimiento de la necesidad, definición de la categoría de producto, especificación técnica, hasta la negociación y cierre. Philip Kotler, uno de los mayores expertos de marketing del siglo XX, aseveró: “Con la presencia de un marketing estratégico en la compañía, la venta se hace fácil”. El tiempo le ha dado la razón, en especial en un contexto B2B.

Respecto a la segunda pregunta: mediante un estudio empírico que realicé en Latinoamérica, usando el marco teórico que Bonoma (2006) propuso para describir la percepción de un comprador industrial sobre sus proveedores; se identificaron los aspectos clave de una empresa que genera confiabilidad en mercados industriales. Los tres pilares fundamentales que se confirman en este estudio son: la importancia de la oferta (incluida las condiciones y forma de entregarlo), la importancia del comportamiento de las personas que integran la organización proveedora, y la importancia de la imagen o reputación de mercado del proveedor.

Adicionalmente, y gracias a la posibilidad de medir los constructos que los clientes empresa definen como fundamentales para una relación de largo plazo con sus proveedores, he diseñado una escala para evaluar la relación entre un determinado proveedor y un cliente empresa. Propongo que la posibilidad de medir la estabilidad comercial de la relación entrega al gerente B2B una herramienta métrica, con variables administrables para fortalecer la relación de largo plazo con sus clientes empresa.

Adicionalmente, y gracias a la posibilidad de medir los constructos que los clientes empresa definen como fundamentales para una relación de largo plazo con sus proveedores, he diseñado una escala para evaluar la relación entre un determinado proveedor y un cliente empresa. Propongo que la posibilidad de medir la estabilidad comercial de la relación entrega al gerente B2B una herramienta métrica, con variables administrables para fortalecer la relación de largo plazo con sus clientes empresa.

Fuente: Revista CONSTRUCTIVO

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